| Source Code Escrow Agreement~"賣方不能"風險之防治 |
高添水 Galen Kao, PMP
副總經理/資訊長
IT服務中心暨專案管理辦公室
精誠資訊股份有限公司
在軟體專案合約中常會有智慧財產權歸屬的爭議，在此不是要討論智慧財產權的法律問題，而是要介紹一種國外(尤其是在美國)常見的安排，可以滿足買賣雙方，各取所需，皆大歡喜。
在軟體開發或買賣的合約中，買方最擔心的是廠商是否可以持續地提供系統維護的服務，尤其是Mission Critical的系統。這個擔心其實是很有道理的，因為在臺灣的中小企業有75%以上的公司活不過三年，而創業門檻很低的軟體或資訊公司的比例應該更高一些。就算活過三年的那些公司，是否還有能力；例如原來的技術人員已離職，或有意願去維護一個老舊系統，也是堪慮。儘管如此，買方又不願意付錢去買source code，有時是太貴買不起，或者就算是買了source code，但因為沒有專業人員可以維護，反而會造成更多問題。
而賣方呢？要把source code賣掉，特別是有利基的技術或是有市場潛力的產品，就怕賣了一套以後，變成公開的技術，整個市場就斷送掉了。要把公司賴以為生的基礎賣掉，當然也是百般不願意。當然，是有些智慧財產權的法律可以保護，但除非是規模很大的公司，那養得起專職的法務人員，再說，舉證之困難及高成本，都使廠商寧願多一事不如少一事。
好了，聰明的生意人看到這個矛盾(矛盾之所在，就是商機之所在也)，於是發明一種服務，叫作 Source Code Escrow Agreement，它的操作方式是由買方付費(一年只要一到三百美金)，請賣方將source code及設計文件等存到一家獨立的存放公司。在將來，如果賣方因為任何原因不願意再提供服務時(叫作release conditions)，買方可以要求存放公司將source code 無償地release 給買方，以便買方可以自力救濟，而不至於因為賣方的退出市場而無辜受害，求救無門。
這種存放公司是非常專業的，在加州有一家公司甚至有幾公里的地道，可以抵抗核子彈的攻擊，防火，防震，防水，恆溫、恆溼的空調，全部雙備份的電源及通訊線路等。
在Source Code Escrow Agreement中會約定各方的權利義務大約如下：
- 賣方須保證存入的source code及設計文件是完整的，且與買方的系統是同步更新的。買方有權利在存放公司的見證下進行驗證。
- 存放公司必須保證存放物品的安全及可用性，同時在買方要求release source code時必須向賣方求證，並取得書面同意。
- 買方必須按時給付存放費用。
這是買方對"賣方不能"的風險的一種回應策略，還不錯用，對不對？
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| Responding Flexibly to Risk~有彈性地回應風險~ |
Last week I travelled to London by train. We left the station at the scheduled time, followed a fixed route, stopping at a number of predetermined stations on the way, and arrived in London two minutes early. I also recently took a trip on a sailing boat across a small bay. Following a short delay in getting the boat ready, we set off in the right general direction, but were soon driven off course by the wind and tides. We also had to avoid other boats during the crossing, as well as one fast-moving jet-ski which appeared unexpectedly in front of us. Fortunately we were able to reach the other side by adjusting the sails and steering the boat carefully. Our route was certainly not a straight line across the bay, but we arrived at our chosen spot close to the expected time (and we had a very enjoyable time on the way!).
Which of these two journeys best represents your project or your business? Are you travelling by train or sailing a boat? Do you follow a set plan and schedule, expecting each milestone to be passed on time, and hoping to arrive at your destination exactly when you planned (or at least reasonably close)? Is your motto “Plan the work, then work the plan”? Or are you affected by events and circumstances (both foreseeable and unplanned) which require corrections en route to ensure that you arrive safely?
Most of us recognise that life, businesses and projects do not follow straight lines. In most cases, we can set clear goals, and we are often able to plan a route to get us there. However we know that reality is nearly always more untidy than our neat plans. Risk management is one response to this situation, seeking to look ahead and identify possible sources of variation to the plan, then developing appropriate actions to keep us on course.
However even risk management is difficult if you try to run your project or business like a train journey. You have to stay on the fixed rails which lead from start to finish, follow the published timetable, and no deviation is possible. If unexpected events occur (such as fallen trees on the line, or a passenger is taken ill), delay or cancellation are the only options. It would be far better to treat projects and businesses like sailing boats. Their key characteristic is flexibility, the ability to respond quickly to changing circumstances. If the wind blows us off course we can adjust our sails to stay heading towards our goal, and we can even use the wind to assist us on the way.
Of course train and boat journeys are just analogies or similes, which must not be stretched too far. But businesses and projects have to operate in changing environments, where it might not be possible or desirable to stick to the original plan. We need built-in flexibility to allow us to alter course rapidly when things around us change. We should not be rigidly restricted to “staying on track” or trying to avoid “coming off the rails”. Instead we should be free to take advantage of change in order to avoid or minimise threats, exploit or maximise opportunities, and so achieve our goal.
How can businesses and projects ensure that they remain flexible? This starts with a management mindset and organisational culture that accepts uncertainty and does not demand unthinking adherence to “The Plan”. Good plans should include appropriate levels of contingency or reserve, to respond to emergent threats and opportunities. Processes must allow people to respond to changes as they arise, and should not form a straitjacket that imposes conformity. There must of course be a clear vision and a firm focus on the intended goal. The organisation must also have the ability to know where it is and where it’s heading. Finally people should be empowered to act quickly within clear boundaries of authority and accountability, so that they can act appropriately when things change.
So next time someone asks whether your business or project is “on track”, why not reply that you are “navigating towards the goal”, with a clear view of where you are going and a flexible approach to respond to whatever happens along the way.
上週我坐火車到倫敦，我們準時開車、依循固定的路線、途中停靠了幾個預先設定的車站、並且提早了兩分鐘抵達倫敦；我最近也參加了一趟乘船橫越一個小海灣的旅遊，在預備出航時有一點耽誤、然後我們設定好航向出發、但很快就因為風向與潮汐而偏離了航道，我們也必須在橫越時避開其他船隻、其中包括一艘突然快速迎面而來的高速滑艇，索幸我們藉由小心地調整風帆及操縱船隻終得以到達彼岸。我們行經的路徑當然不是一條橫跨海灣的直線，但我們以接近我們所期待的時間到達了預定點（而且我們一路享受著愉悅的時光）。
以上這兩段旅程中，哪一段最能代表你的專案或事業？你是搭火車或是乘船出遊？你是否依據一組計畫及行程、期待能夠如期通過每一個里程碑、並希望在恰如你所規劃的時間（或至少在合理的範圍內）抵達目的地？你的座右銘是否為「規劃工作，然後照表操課」？或者你會受到一些事件或狀況（可預見的及未預期的）的影響、需要在中途改正以確保安全抵達？
我們大部分的人都認為人生、事業、以及專案並不會遵循一條直線，多數的情況下，我們能夠設定清楚的目標、並且通常能夠規劃一條引領我們抵達的路徑；然而，我們知道相較於我們的完美計畫，現實經常是更不完美的，風險管理便是對此狀態的一種回應，尋求預先辨識在計畫中可能產生變異的來源，然後發展出使我們保持在航道上的適當行動。
然而，就算你想用火車旅行的方式運作你的專案或事業，風險管理也是困難的。你必須要維持在從起點到終點的固定軌道上、依據公告的時間表、且不可以有變動，如果發生了不預期的事件（如樹木倒在軌道上或旅客生病），延誤或取消班次就成為僅有的選項。將專案及事業視為乘船則遠較搭火車為佳，其關鍵特徵在於彈性，即對狀況改變的快速回應能力。如果風將我們吹偏離航道，我們可以調整風帆以保持航向目的地，我們甚至可以運用風力在途中協助我們。
當然，搭火車或乘船旅行只是類比或相似的概念，不可做過度的引伸；但是事業與專案必須要在變動的環境下經營，因此它不可能或不應期待綁死在原來的計畫上，我們必須置入彈性以使得我們可以在周遭發生改變時迅速地調整方向。我們不應該死板地受限於「維持既定軌道」或試圖避免「脫離軌道」，我們反而應該有利用改變的自由，以規避威脅或使之最小化、開拓機會或使之最大化、並因此而達到我們的目的。
要如何確保事業及專案能保有彈性呢？這要從接受不確定性及不要求未經思考地固守著「既定計畫」的管理心態與組織文化開始。好的計畫應該包含有適度的應變準備或預備金，以便於回應突發的威脅或機會。程序上必須允許人員在改變發生時採取回應，並且不能形成強制一致性的約束，當然在希望達成的目的上必須要有清楚的願景與確定的焦點，組織也必須有能力知道其身處何地及欲往何方。最後，應該要授權人員在明確的權責範圍內迅速採取行動，因此它們能在事情改變時採取適當的行動。
所以下一次當有人問到你的事業或專案是否「在既定軌道上」時，何不以你對去向何方及途中不論何事發生皆可以彈性方法回應的清楚視野，回答說你正「導航朝向目的地」。
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| What is Project Success |
“On schedule, within budget and with quality.” Any project practitioner can respond in no time. The answer to this question is so apparent that PMBOK Guide1 mentions the word “project success” nine times without giving it a formal definition. Is the former answer both necessary and sufficient to guarantee the success of a project? To answer this question, further investigation into what “project success” really means is needed.
Firstly, let’s look at a typical project cycle model as shown in Figure 1.
Figure 1: Typical Project Cycle Model
From above figure, it can easily be found that “project success” depends on the perspectives of key project stakeholders. From the point of view of the customer, “project success” means that the product delivered by the project solves his/her problems, the organization judges the “project success” by the benefits delivered by the product created by the project, whereas the project team considers that they deliver the product on time, within budget and with quality a success. We can subdivide these different perspectives about “project success” into “project product success” and “project management success”, which can be defined as2:
- Project product success focuses on the effects of the project’s end-product, i.e., the value perceived by the customers and the performing organization of the project product.
- Project management success focuses on the project management process and in particular on the successful accomplishment of the project with regards to cost, time and quality. These three dimensions indicate the degree of the efficiency of project execution.
Project results can be classified into four types by the combination of “project management success/failure” and “project product success/failure” as shown is Table 1.
Table 1: The Project Results Types
Case projects for each type in above table can be easily found in the internet. A search by the author is shown as below:
Table 2: Case Projects pertaining to Different Project Results Type
Type
Project Title
Project Management
Project Product
SS
Guggenheim Museum Bilbao3
Schedule: on time (completed at October 1997)
Cost: within budget (USD 100 million)
Less than one year later, the Basque Museum had already received more than 1,300,000 visitors.
FS
Sydney Opera House4
Schedule: 10 years overtime (completed in 1973 vs. 1963)
Cost: 14 times over budget (AUD 102 million vs. AUD 7 million)
appointed as a UNESCO World Heritage Site on 28 June 2007
SF
Tacoma Narrows Bridge5
built between November 1938 and July 1, 1940, it had been completed in record time, and its completion was called a triumph of man's ingenuity and perseverance
collapsed on November 7, 1940 at 11:00 AM (Pacific time)
FF
Superconducting Super Collider6
Cost: USD 4.4 billion in 1987, USD 12 billion by 1993.
canceled by US Congress in 1993
As project management practitioners, which type of project results should we pursue? There is a very good argument in an article written by Major Delano7 - “Delays in procurement or cost overruns are temporary problems that must be managed in order to keep the program alive. Those problems are forgotten once the system is fielded. The main concern of the ultimate user is if the system works well when deployed.” So, the answer is apparent - we should pursue SS as the first priority, FS as the second priority, and the remaining types are unacceptable.
The problem lies in the time delay of validating if the product can really solve the customer’s problem and benefit the organization. At project completion, the product delivered is presumably capable of solving the problem of the customer and delivering benefits to the organization. Depending on the purpose of the project, the delay varies over a wide range. According to the extent of the delay, four primary project success categories as seen at project completion can be defined8 :
- Project Efficiency - Internal Project Objectives such as meeting time and budget goals.
- Impact on the Customer - Immediate and long-term benefit to the customer
- Direct and Business Success - Direct contribution to the organization (usually not observable until the medium term)
- Preparing the Future - Future opportunity (e.g. competitiveness or technical advantage typically expected in the long term.)
According to above definitions, the relations between project success categories, project success, and time since project completion can be portrayed as shown in Figure 2.
Figure 2: Project Success Categories vary with Time
From above figure, it can be easily understood that whether the project is successful or not cannot be determined at the time of closure for projects belonging to categories 3 and 4.
According to above discussions, we know that the product success is the key point to project success. The problem is how we can promise something which cannot be determined within the time frame of a project. The clue lies in Critical Success Factors (CSF) which is defined as below:
“Those managerial factors, listed in order of importance, that when present in the project’s environment are most conducive to the achievement of a successful project.”
Research has shown that attention to these factors will improve the probability of project success, and reduce the chances of failure. The project management literature abounds with critical success factors models. The most cited is Pinto’s 10-factor model9 shown as below:
Pinto’s 10-factor model
- Project mission—Clearly defined goals and general directions.
- Top management support—Willingness of top management to provide the necessary resources and authority/power for implementation success.
- Schedule/plans—A detailed specification of the individual action steps for system implementation
- Client consultation—Communication, consultation, and active listening to all parties impacted by the proposed project
- PersonneL—Recruitment, selection, and training of the necessary personnel for the implementation project team
- Technical tasks—Availability of the required technology and expertise to accomplish the specific technical action steps to bring the project online.
- Client acceptance—Selling the final product to its ultimate intended users.
- Monitoring and feedback—Timely provision of comprehensive control information at each stage in the implementation process.
- Communication—The provision of an appropriate network and necessary data to all key actors in the project implementation process.
- Troubleshooting—Ability to handle unexpected crises and deviations from plan.
However, there are cautions about the usage of CSF10:
- By simply adopting a list, managers never learn how to think in terms of CSF, and therefore CSF utility is minimized.
- The lists produced from the research tended to be stated as something other than an activity, and the lists deliberately eliminated any reference to CSF having a contextual flavor. Yet, any valid set of CSF for a manager will always be contextually relevant to that manager.
A few conclusions can be drawn from above discussions as follows: - Project success = Project Product Success + Project Management Success
- For some projects, project product success cannot be determined at the completion of the project.
- To assure project success, attention should be paid to CSFs. But beware of CSFs’ contextual relevance to the project environment
- A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 3rd ed., ANSI/PMI 99-001-2004, Project Management Institute, Inc., Newton Square, Pennsylvania, USA, 2004.
- Adapted from Jugdev. K. and Muller, R., “A Retrospective Look at Our Evolving Understanding of Project Success,” Project Management Journal, Vol. 36, No. 4, December 2005, pp. 19-31.
- “Guggenheim Museum Bilbao - Bilbao, Spain,” http://www.paratusgroup.com/project_content_html?project_id=1&status=completed, retrieved on 6 August 2007.
- “Sydney Opera House,” http://en.wikipedia.org/wiki/Sydney_Opera_House, retrieved on 6 August 2007.
- “History of the Tacoma Narrows Bridge,” http://www.lib.washington.edu/specialcoll/exhibits/tnb/page2.html, retrieved on 6 August 2007.
- “Superconducting Super Collider,” http://en.wikipedia.org/wiki/Superconducting_Super_Collider, retrieved on 6 August 2007.
- Delano, K. J., “Identifying factors that contribute to program success,” Acquisition Quarterly, Winter 1998, pp. 35-50.
- Shenhar, A.J. and Wideman, R. M., “Optimizing Success by matching Management Style to Project Type,” April, 2002.
- Pinto, J.K, and Rouhiainen, P. J., Building Customer-Based Project Organizations, John Wiley & Sons, 2001.
- Dobbins, J. H., “Identifying and Analyzing Critical Success Factors,” Program Management, September – October 2001, pp. 46-49.
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| 讓台灣PMP們有多一點「國際化」的空間吧！ |
自從PMP Computer-based 在台灣的考試可以選擇以中文(簡體)作為Language Aid之後，確實方便了許多人的選擇、降低了許多報考者對英文的畏懼；當然，也是創造台灣PMP快速成長的主要原因之一。尤其，現在有越來越多的PMP培訓單位完全以簡體中文作為教材及運用大陸版的模擬題庫，況該課程與講師亦仿大陸版「補習班」的模式授課，把「通過考試」當成唯一要務；而對專案管理思維的正確詮釋、知識與技術的傳道、面對專案問題的解惑與實務經驗分享等這些訓練PMP的真正價值卻均置若罔聞。我個人對此現象則深以為憂。且曾經與以這種方式學習而獲得的PMP們閒聊，問他們〝拿到這張證照會不會有一點心虛？〞，多數是默認的；若再問其原因，「英文能力」，則是大多有障礙的。
PMI的立場是絕對在認定PMP是「國際通用」證照之餘，又同時考量各不同國家「在地化」的接受度。況PMI雖是從1969年在美國成立，而現已轉變成是一跨國、跨文化、跨知識體融合的組織，且對任何有興趣學習及應用專案管理者均是「有教無類」的。所以才有PMP/CAPM考試八種語言的Language Aid。然而，這不代表PMI認為PMP是可以只是非常Local的，而是希望都能成為國際PM社群的一份子，尤其強調的是如何對這個社群的「參與」、「回饋」、「貢獻」與「持續學習」（每三年需獲得60個PDU方能Renew PMP的要求就是為此而設計的）。因此，在此呼籲台灣的PMP們，不管您之前是用何種學習方式獲得PMP，請您務必回應PMI希望您「成為國際PM社群的一份子」的期許。加入我們是您最佳的選擇－當然，我們支持國內任何相關的社團組織亦提供專案管理經驗交流的平台－只是請多Global一點少Local一點好嗎！
我從2002年起即到大陸包括北京清華大學及上海交大各地及幾十家企業以他們的語言及簡體字講授「項目管理」，而我相信在台灣鮮有人比我更瞭解他們的語言及用字遣詞在專案管理專業上的運用。而當我看到簡體版的PMBOK Guide後卻與許多大陸的專家一樣也感到不敢恭維，這也是我們堅持要有正體PMBOK Guide 3rd edition的翻譯發行的原因，它雖然延宕了3年(詳見該書序言)。我絕不反對許多人為了考慮未來到大陸發展的可能而學習簡體中文使用的必要，但是必須要知道我們「正體中文」保留傳統中文語言之優雅度、使用語法之正確度及對經常性翻譯名詞的貼切是要超過簡體中文的。大陸有一位學者告訴我，在1949年時許多在北京的知識份子、專業人士及在如上海各大城市的資本家不是都隨國民政府到台灣，就是被抄家下放，留在北京胡同的多為知識水平不高的，而他們所講的較粗俗的話，就成為現在大部份大陸原始的「普通話」，所以有些我們認為不雅的文字（如把經濟『搞』活、「領導班子」）卻可「登堂入室」成為大陸的官方語言。
負責提供與執行PMP電腦考試的Prometric公司大中華總經理的John Chen 曾到我辦公室訪談，他認為〝PMI在台灣使用簡體中文作為PMP考試的Language Aid應該是一種誤解，因為PMI的認證考試基層執行者根本分不清中文還有簡繁之差別〞。當然，能有中文考試無論是簡繁確實是一件好事，但不要只為了考試把所有考題重點以填鴨式『搞熟』了卻忽略專案管理知識技術的內涵與英文的原意，或腦中完全沒有運用的概念，且反被一些簡體中文可能錯誤的語意所混淆了。我曾經看到一篇鼓吹「以中文（簡體）考PMP的文章」，作者說〝我英文好到可以用英文與老外吵架，但我還是選擇用中文（簡體）考PMP〞，雖然這只是某家公司的一種文宣方式且我也尊重作者個人的想法，但以我們PMI-Taiwan的立場，我們對此種論調持相當保留的態度，而我個人也實在很想以英文向他請益，想瞭解他的英文既然好到「那種程度」為何還要屈就去用不是我們所使用的中文去考PMP。在此，我仍要強調，使用中文簡體考PMP並無不可，只是您要問自己您是否真的把專案管理學通了，且是否體驗到它原屬於西方管理哲理與其深層文化意涵的「原汁原味」？
至於，我所謂PMP「國際化」的意思是指〝能走得出去〞，能成為全球專案管理社群的一份子，且能自由自在的與來自於全球各地的專業人員交流。近五年來，PMI-Taiwan與中華專案管理學會曾共同舉辦過60餘場的講座及近十場半天或一天的研討會；其中，有超過1/5的講座邀請的是國外知名的講者，提供在台灣有志在專案管理學習與發展的會員或非會員們（無論是否已是PMP）一個非常好與「國際接軌」的機會與專業交流的平台。在台灣，感謝有滿街的PMP培訓單位製造了快3,000位的PMP，但能帶領大家走入國際的也只有我們了！尤其，我希望把已「簡體化」的台灣PMP們多給他們一些能「國際化」的空間。
這些年我通常若不能組成一個team就是隻身參加PMI在全球各地舉辦的活動，主要就是不要讓台灣在這些國際活動中缺席，況且PMI-TW的理監事與祕書處的成員在PMI的社群中還相當活躍，每隔一兩期的PMI-Today還都能看到有關我們的報導，使我們有相當的曝光度。而這仍然不能滿足我們，今年從11/2-11/4日在台北晶華酒店我們終於要第一次舉辦一場連續三天的國際級的大型研討會－〝International Project Management Forum （IPMF2007）台北國際專案管理研討會〞。除邀請來自於兩岸三地及美、加、澳、英、馬、印等國際知名及包括資訊、電子、營建、通信、高科技等各種產業的代表共聚一堂，提供PMI會員、已成為PMP與即將成為PMP者及各行各業的菁英門在專案管理實務上最佳的交流學習的機會。從未參加此種國際會議的人千萬別錯過，曾參加過的人您這次也不需出國就能參與此盛會，您怎能不珍惜呢？
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| Proving The Value of Risk Management(特別感謝范淼博士翻譯此專欄!) |
Dear Risk Doctor,
Risk management is considered by management to be a waste of time and money if nothing happens. How can project managers convince management and decision-makers that risk management is a good investment and necessary, even if an actual event does not occur?
Yours hopefully,
Project Manager
Dear hopeful Project Manager,
You raise an important and vexing question for risk practitioners – how do we prove we’re adding value?! I have a three-part answer:
- Firstly, in old-style implementations of risk management that focus only on threats, you’re right that successful risk management means “nothing happens” (or at least no unexpected problems happen). In line with Popper’s Falsifiability Principle, we know it’s impossible to prove a negative, even though absence of evidence is not evidence of absence. So we couldn’t say for certain that investing in risk management was positively correlated with lack of problems. However now we have a new view of risk which includes opportunities as well as threats. Now successful risk management results in avoiding problems as before, but we also create additional value through maximising and exploiting opportunities. And of course this can be measured. So perhaps we can create a demonstrable and measurable “Risk Management ROI” in this way.
- Secondly, while we cannot run a project twice so we have no control for proving risk management effectiveness, we can learn from experience over time. Organisations which have been tracking project performance over the years can demonstrate that as risk management maturity increases, so does project success. What gets measured gets improved. And nothing beats demonstrating success to get the attention of management!
- Thirdly, senior management will quickly realise and accept the value of risk management when they understand the close link between risk and objectives. They understand the need to “spend to save”, and will be looking for a payoff from risk management in terms of more successful achievement of project and business objectives. When they see those benefits then their commitment will be reinforced yet further.
I hope that answers your question adequately and that you manage to persuade your management to invest in managing risk.
With best wishes,
The Risk Doctor
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親愛的風險醫師：
風險管理在什麼都沒發生的情況下，會被管理階層認為是浪費時間及金錢的。專案經理應如何說服管理與決策者，既使沒有實際發生什麼事件，風險管理也是個好投資而且是必要的？
滿心期待的專案經理
親愛的滿心期待的專案經理：
你提出了一個對風險實務工作者而言重要且困擾的問題—我們如何證明我們是有附加價的？
我對此的回答分為三部分：
- 首先，在舊式僅專注於威脅的風險管理執行上，你是對的，成功的風險管理意味著「沒有事發 生」（或至少是沒有不期盼的問題生）。根據帕伯(Popper)的可證否原則，我們知道對『沒有（其存在）的證據不能當作其不存在的證據』此一說法，是不可能做出否定的證明的，所以，我們當然不能說風險管理投資與不會有問題間是正相關的。然而，我們現在有一個新的風險管理觀點涵蓋了機會及威脅。現在成功的風險管理仍像過去一樣可導致問題的規避；但是，我們也經由對機會的開拓與極大化創造了額外的價值，同時這些當然是可以衡量。因此，也許我們可以用這種方式建立可展示及衡量的「風險管理投資報酬率」。
- 其次，因為我們不能對同一個專案執行兩次，所以我們不能在有對照控制下證明風險管理的效益，然而我們可以從時間中學到經驗。長年追蹤專案績效的組織可以顯示，當風險管理成熟度增加時，專案成功的機率也跟著增加。可以衡量了就可以改善，沒有東西比展現成功更能引起管理階層注意。
- 第三，資深的管理階層在瞭解到風險與目標間的密切關聯後，將會迅速理解並接受風險管理的價值。他們瞭解「支出以求得節省」的需要，並且尋求因風險管理使得專案及企業在目標的達成上獲致更大成功的報酬。當他們看到這些利益後，他們將更進一步強化其承諾。
我希望這些可以適切地回答你的問題，並且讓你可以有效地說服你的管理階層投資於風險管理
祝你好運
風險醫師
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 | The Value of Project Management |
Many brand-new PMPRs at Taiwan are enthusiastic about promoting project management in their company. But much to their disappointment, they often lacked support from their top management and were swamped by their colleague’s complaints, such as too many documents, too often meetings, daunting procedures, and, no time to do work, etc. After a while, their enthusiasm was dissipated and the project management implementation initiative just disappeared like ripples in a pond. Is there any solution to solve this problem? In my perspective, to communicate clearly the value of project management is the crucial point.
Value does matter
“Values are the basic convictions that a specific mode of conduct or end-state of existence is personally or socially preferable to an opposite or converse mode of conduct or end-state of existence. They contain a judgmental element in that they carry an individual’s ideas as to what is right, good, or desirable. Values tend to be relatively stable and enduring”
According to the above quotation from the popular organization behavior textbook written by Robbins and Judge, we can infer that once the value of project management was established in an organization, the top management will consider the institutionalization of project management is right and they will commit the company resources to the implementation of project management for long rather than an impromptu as filed in various lessons learned. We can also infer that the project managers will recognize that running projects using the project management methodology is the norm rather than exception, and proper documents, meetings and procedures are necessary for the benefits of both projects and the company in the long run, and most importantly, they will persevere at running project with project management disciplines no matter how hard the environment is. By the same argument, the project team members will deem that following the project management procedures is what they should do, and appreciate that disciplined project management can help them do right things from the right start, avoid unnecessary rework and overtime, and they will cooperate with the project managers from their heart.
The cognition gap
Though we, project management practitioners, consider the value of project management is so apparent that there is no need to overemphasize it, a popular textbook written by Hill and Jones on strategy management doesn’t even mention the word “project management” once in the sections about “value chain”2. They clearly state the value creation roles of primary activities (research and development, production, marketing and sales, and, service) and support activities (company infrastructure, human resources, and, materials management). The above mentioned fact has a great influence on the cognition of the value of project management by top management. Because this textbook is used by many MBA programs, many top managers learned strategy management just from here. They had no idea about the value of project management, because the textbook doesn’t mention that there is any role played by project management in the value creation process of a company. All the project management practitioners know that projects are the main instruments in the company to integrate all these primary activities and support activities to produce products, services and results which are beneficial to the company stakeholders. Without projects most of the promises to the company stakeholders will be hard to be realized. This is the reason why we need to communicate the value of project management to the top managers.
The environment here is even worse here than developed western countries. The companies at Taiwan are mostly medium to small size, and, are owned and run by family—the boss is the law. If we cannot convince the boss the value of project management, the promotion of project management is just like fighting a campaign without any hope of success.
Numbers tell
According to the survey (with 1,867 respondents) by Tomas et al3, they captured the following insights into the value placed on project management in today's organizations:
- 82% agree that project management is used to increase the likelihood of delivering successful projects
- While 60% agree, "projects are usually aligned with my company's strategic plans," 60% disagree that projects within their company are usually completed on schedule or on budget.
- 73% agree that project management enhances customer satisfaction
- 71% agree that project management enhances their firm's performance in non-financial ways.
If the above figures are not convincing enough, the Center for Business Practices (CBP), the research arm of PM Solutions, has conducted industry-wide studies using a balanced family of measures that document the value of project management to organizations4. In those studies, 97% of the respondents say project management adds value to their organizations. By implementing project management improvement initiatives, organizations have on average returned the following value:
What we should do next
It can be expected that there are still some antagonists claiming the above data are not convincing because of the difference between cultures and environments. Truly, much of the quantitative data about the value of project management we can show now are from developed western countries, which are much more mature on project management than us. I suggest that PMI Taiwan chapter continuously sponsors graduate student research programs surveying Taiwanese companies on the value of project management, contrasting with western countries, and observing the trends. After a few years, we will have solid local data base to convince anyone the value of project management on Taiwanese companies and to obtain their commitment to implement it.
- Robbins, S. P. and Judge, T. A., Organizational Behavior, 12th Ed., Pearson Education Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2007, pp. 108-109.
- Hill, C. W. L. and Jones, G. R., Strategic Management: An integrated Approach, 4th Ed., Houghton Mifflin Company, New York, 1998, pp. 119-123.
- Thomas, J., Delisle, C. L. and Jugdev, K., Selling Project Management to Senior Executives: Framing the Moves that Matter, Project Management Institute, 2002.
- “The Value of Project Management: Validating the positive impacts of project management on organizations,” PM Solutions White Paper Series, Project Management Solutions, Inc., 2002.
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PMP們所應面對的挑戰
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台灣目前已產生了近2,700位的PMP，即每一萬個台灣人中就有1.2位是PMP，且台灣的PMP數已佔全球約23萬PMP的1.17%（即每100位PMP中就至少有一位是來自於台灣）；且台灣是亞洲國家中僅次於印度為PMP成長第二高的國家，況本會預估到2007年底會突破3.500位、2008年則至少5,000位。有這樣亮麗的成績，台灣每一位的PMP都應與有榮焉。然而，每一位剛出爐的PMP在興奮高興之餘卻應立即冷靜的思考〝接下來，我要如何證明獲得這張PMP證照絕不是『浪得虛名』？〞因為您的老闆、同事或部屬可能會在欽羡您的同時就開始觀察您的「功力」了，或開始對您執行的專案給予厚望，而您若是一位有PMP的專案經理可能更要開始承受如何證明自己「名實相符」的壓力，就算您只是一位專案成員，您亦可能被期許能輔佐PM而成功達成專案的目標。
1998年我在美完成博士學位返台前，歷經兩次PMP艱苦的考試（當年的PMP考試是要花7.5個小時考八個單元【知識體】、每單元40題共320題「五選一」選擇題，且考試平均通過率低於30%），我雖在喬治華盛頓大學修過大師級的教授Dr. William Wells的Program/Project Management課而具備有35小時知識學習的條件，事實上，卻完全是以自修方式研讀PMBOK Guide96年版來準備PMP。當我第二次又煎熬了近8個小時而終於過關後，感覺上比我博士論文口試「全壘打」時還興奮。在當時，考試通過並不代表就可獲得PMP資格，除了要提送所有相關學歷、工作與專案經歷資料外，還需檢附三封推薦函，且通常要等待一個月由PMI的一個認證委員會對每位申請者進行資格鑑定及〝驗明正身〞；故常有人因不符資格要求（如專案經驗）就算考試過了還是無法如願以償，而只有申請文件確認無誤者才會被正式授予PMP證書，所以當年要能考上PMP確實是一件非常不容易且是感到無上光榮的事，最重要是那時候的PMP們比較不會被質疑其價值與專業性（最起碼，一定曾有專案的實務經驗）。這也是當年我自認自己具近十餘年主持與參與各重要大型專案的經驗，若不拿一張這樣的證照以證明自己的能力，實在是對不起自己。
時至今日，PMP產生方式無論是資格鑑定的門檻（只有10%~20%PMP報考者會被隨機抽中而需檢驗資格且無需推荐函，未被抽中者就〝自動〞被視為符合報考資格），還是考試的難度都已大幅降低（改以五大流程方式考200題，且把「五選一」改為「四選一」），另考試的時間縮短為4小時（減少應考者在考場所需承受的壓力與耐力），加上有8種不同語言的〝Language Aid〞等原因而使通過率持續提昇。然而這樣的蓬勃發展，除了象徵著專案管理專業的興盛與普及外，它是否即意謂者擁有PMP的專案管理者於實際規劃執行時能確保專案的成功呢？我對此則一直是持相當保留態度。
我常說〝拿到PMP是一回事，是否會作專案又是另一回事；尤其千萬不要以為PMBOK Guide中所學的所有知識與技術都可順理成章地變成您專案的『護身符』。〞且從學習理論、瞭解知識到實作通常會是有一段距離。〝其實，PMBOK Guide中所教導許多重要觀念、知識與技術，有許多在台灣是根本行不通的，這與我們的文化、(與西方國家比較)相對不成熟的商業環境與工作態度是有關的。〞而有PMP證照者僅能證明其專案管理的知識與技術是OK而已，卻未能保證其專案的成功。特別是，當越來越多的人拿到PMP證照，而其中多數的人無法因此而提昇專案成效，加上現在有大比例的PMP 是未有專案的經驗，如此會使PMP的價值會被逐漸的貶低。
當然，沒有任何人能否認考到一張PMP是要參加至少35小時的「專案管理九個知識體與五個流程」的課程、花上可能最少3個月的時間的準備（包括作上千題的模擬題）、耗費5~10萬台幣的上課與考試的錢，加上考場中所受的煎熬等所有辛苦的付出；故其所應相對獲得之實際價值是無庸置疑的－也就是說－一個受過這樣知識洗禮的PMP，理論上會比未有此證照者是值得信賴的。然而，任何一種證照，幾乎都只能證明獲照者本身的『知』，卻無法確保他/她的『行』。而所謂的『行』就是『實戰力』，也就是專業『勝任能力(Competence) 』，而所謂的Competence就是一個影響工作最後表現的綜合力量，所包含的內容中，知識與技術也只是其中的一部份，它還要具備能力(Capability)、態度(Attitudes)、行為(Behavior)以及某種人格特質(Personality)。
我希望目前的PMP們都有責任去維護這張證照的專業地位，並要能接受後續相關的挑戰；並應告訴自己〝取得PMP只是一個開始，要證明自己的『實戰力』仍有相當長的路子要走。〞這也是PMI要求PMP們需每3年累積60個PDU的原因之一（且最少20個PDU要來自於持續的學習）。身為PMI-Taiwan的理事長、PMI-REP諮詢委員、PMI資深會員(1996年迄今11年)以及台灣第一個PMP(#10973)，我的使命感是從本分會於1999年的創會開始迄今（與中華專案管理學會）推動專案管理的知識與證照，如今還更希望能帶領著我們的PMP們不斷的成長、接受考驗、強化專業、開創更好的未來。PMI-Taiwan目前所能作的雖然有限，但我們期許提供更佳的會員服務、建立更好的交流平台，既努力把專案管理知識「在地化」（如《繁體中文PMBOK Guide第三版》的翻譯出版），又把大家帶入「國際化」（如11/2-11/4的IPFM2007國際會議的舉辦）。這是我們的責任，還真是「捨我其誰」？
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| Risk is defined in two dimensions: uncertainty and effect on objectives. ... |
Risk is defined in two dimensions: uncertainty and effect on objectives. It is common to use the terms “probability” and “impact” to describe these two dimensions, and assessing the significance of any given risk means considering both. It is relatively simple to assess effect on objectives, since this merely requires defining the situation after the risk has occurred, and then imagining what happens: “If this risk occurred, what would the effect be?” Probability is not so easy however. Risk practitioners and project teams alike experience repeated difficulty in assessing the probability that a given risk might occur. There are a number of reasons for this.
•Language. In English, different words are often used interchangeably to describe the uncertainty dimension of a risk, such as “probability”, “frequency”, “likelihood” or “chance”. In fact these do not mean the same thing, and confusion can arise if the terms are misused. For example “frequency” describes how often an event or set of circumstances is expected to occur based on previous experience, either in a period of time (e.g. once per year) or in a number of trials (e.g. seven times out of ten). So frequency really applies to repeatable events. This is not the same as “probability” which is a statistical term describing how likely a single uncertain event or set of circumstances is to occur. One solution is to use a more general term such as “likelihood”, and recognise two variants called “probability” (for single events) and “frequency” (for repeatable events).
•Format. The uncertainty dimension of a risk can be expressed in several ways, including both numerical and textual formats, such as: 35%, “once per month”, 2:7, “unlikely”, “one in six times”, 10-4, “low probability”, 0.2, and so on. Most people have problems interpreting different numerical formats, and even the textual phrases can mean different things. This problem can best be overcome by education, as well as using a set of agreed definitions which everyone understands.
•Subjectivity. Assessment of probability requires forming an opinion about a future event or set of circumstances which have not yet happened. Different people will take different views about the future, and there is no “single right answer” since the future has not yet happened. Risk probability cannot be measured, only estimated. Assessments of the uncertain future are influenced by many factors, including perceptual filters, motivational bias, cognitive bias, or subconscious heuristics. The solution here is to take a team-based approach, exploring different perspectives, examining underlying assumptions, and reaching consensus wherever possible. Sources of bias should also be understood and corrected where possible.
•Lack of data. Some risks have never been experienced before, especially those relating to the unique aspects of projects. In other cases, even though a risk might have been encountered previously, there may be no record of its existence due to absence of a learning mechanism (such as a knowledge base or checklist). As a result there is no body of evidence to assist in estimating the probability of occurrence of these novel risks. Addressing these shortfalls requires acknowledging that some areas lack relevant previous experience, as well as implementing an effective lessons-to-be-learned process (e.g. a post-project review).
All this matters for two reasons:
•Faulty probability assessment means risks will be wrongly prioritised, leading to a failure to focus on the most significant risks, selection of inappropriate responses, inability to manage risks effectively, and loss of confidence in the risk process.
•Sound assessment of risk probability improves the understanding of each risk, allowing appropriate prioritisation, better response selection, enhanced risk management effectiveness, and more reliable achievement of project and business objectives.
We need to understand the problems associated with assessing probability, and take action to address the concerns, by using appropriate language and formats, identifying and managing sources of bias, learning lessons to improve the effectiveness of the probability assessment process, and monitoring risk management performance to determine the accuracy of assessed risk probability.
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風險是以兩個向度：不確定性與對目標的影響來定義的，一般用「機率」與「衝擊」描 述這兩個向度，而評估風險的嚴重性意指同時考慮兩者。評估對目標的影響是相對容易的，因 為只需要定義風險發生後的情況，然後想像：「如果這個風險發生，其影響為何？」然而，機 率就不是那麼容易了，風險實務專家與專案團隊在評估某特定風險可能發生的機率時都會一再 碰到困難，以下是一些這些困難的原因：
•語意 通常會交替使用不同的詞彙來描述風險的不確定性向度；如「機率」、「頻率」、「可能 性」、或「機會」，事實上這些詞彙代表不同意義，如果誤用了會造成混淆。例如「頻率 」是描述基於過去的經驗，預期一個事件或一組狀況多常發生，可以是在一段期間（如一 年一次）或數次嘗試中（10次中有7次），因此頻率是應用在可重複的事件上的，這和用 以描述一個單一不確定事件或一組狀況有多可能發生的統計名詞「機率」是不同的。一種 解決方法是用更一般化的詞彙如「可能性」，並認知兩個相異的詞彙「機率」（用於單一 事件）與「頻率」（對重複事件）。
•格式 風險的不確定向度有7種表達方式，包括數字及文字格式，如：35%、「每月1次」、2：7 、「不可能」、「6次中1次」、10- 4、「機率低」、0.2等，大部分人有解讀數字格式的問題，既使是文句也可能代表不同意 義。這種問題最好是由教育來克服，並且使用大家都能瞭解的定義。
•主觀 機率的評估需要對尚未發生的未來事件或一組狀況形成一個看法，不同的人對未來有不同 觀點，由於未來尚未發生所以沒有「單一的正確答案」。風險機率無法衡量只能估計，對 不確定未來的評估被許多因素所影響，包括感知的過濾、動機偏差、認知偏差、以及潛意 識的直覺。解決方法是採取一個以團隊為基礎的途徑、探究不同的觀點、檢驗內在的假定 、以及盡可能取得共識，偏差的來源也應該盡可能瞭解並改正。
•資料缺乏 有些風險是過去從來不曾經歷過的，特別是和專案特殊面向有關的風險。另外，既使風險 可能之前經歷過，也可能因為缺乏學習機制（如知識庫或檢查清單）而沒有其存在的紀錄 ，因而導致沒有具體證據可用來協助估計此一新風險的發生機率，應付此種缺失需要瞭解 某些領域缺乏之前的相關經驗，並且實行有效的教訓檢討程序（如一個專案的結案後檢討 ）。
以上這些之所以需考慮是基於以下兩個原因
•錯誤的機率評估代表風險將有錯誤的優先等級，導致無法專注在最嚴重的風險上、選擇了 不適當的風險回應、沒有有效管理風險的能力、以及對風險程序失去信心。
•健全的風險機率評估，可增進對每一個風險的瞭解、得到適當的優先等級、選擇較佳的風 險回應、增進風險管理效益、以及更可靠地達成專案與企業目標。 我們需要瞭解關於風險評估的問題，並採取行動來因應，經由使用適當的語意與格式、 辨識並管理偏差的來源、從教訓中學習以改進機率評估程序的效果、以及監督風險管理績效以 決定評估風險機率的精確性。 |
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卒子挺過河，臭蟲變成龍。
【卒】是一盤局棋中最不被看重棋子，還沒有挺過河前，說它是臭蟲，一點也不為過。
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以行動力來說，【卒】一次只可以走一步，在攻擊上並沒有【車】、【馬】的迅速，再加上【卒】的位置是在第一線，它的緩慢的行動力常會阻礙後方主力（【車】、【馬】）的前進；且【卒】過河前，只能往一個方向前進，因此，又被歸類為無法靈活變通的一群。
若以IT專案來看，【卒】這樣一個角色有點像是菜鳥工程師，因為技術能力尚淺，他無法像技術經理（【車】）有著十足的行動力以及洞見，能滿足客戶的需求。
就像【卒】未過河前一樣，菜鳥工程師沒有靈活應對與處理事件的本能，只會一步又一步的照著標準作業程序(SOP)往前走，若是碰到突發狀況，多半只會站著不動、等著被吃(指被客戶罵)。
另一方面，由於其欠缺專案經驗及客戶應對能力，是故，若讓菜鳥工程師獨自與客戶溝通，不僅會導致許多(美麗的？)誤會，還會把專案導向不可知的未來。
所以在專案初期，大部份的菜鳥工程師都待在客戶端支援（因為技術經理或是專案經理，手頭上可能都有多個專案在同時進行），技術經理或專案負責人多半不會派菜鳥工程師與客戶溝通。
事實上，極多數的專案Leader對菜鳥工程師的心態就如同多數的棋手會直接忽略位處兩軍對戰第一線的小【卒】子：可以用就用，如果不能用，就直接讓它被犧牲掉…
從卒變(半個)車
但【卒】在整盤的棋局中，真的那麼沒有用？
【卒】或許阻礙了我方的【車】、【馬】的前進，但它相對地也阻礙了敵方兵馬的前進，特別是當它被挺過河的時候。不相信？讓我來舉個例子給大家聽。以我的下棋習慣，如果有機會，我一定會把【卒】挺到對方的家中，先不論攻擊力的部份，一隻【卒】基本上至少可以壓到一隻【馬】的前進。
菜鳥工程師也是一樣。
確實沒錯，我相信一開始不大有企業客戶會願意將自家主機交由一個菜鳥工程師維護。比較常見的狀況是，菜鳥工程師因本身的局限，甚難直接「挺」到客戶端去，需要業務、技術經理、或專案經理的護航或保證，企業客戶才有可能對菜鳥工程師產生信任。
不過，隨著信賴程度的增加，菜鳥工程師也有機會一步一步的挺進客戶的核心業務，進行系統主機維護服務。理由在於，雖然菜鳥工程師一開始維運的系統多為非核心系統，但隨著維護時間的加長，技術經理、專案經理等同仁的情義相挺與協助，客戶將慢慢地認同菜鳥工程師的能力，並且將再更重要的核心系統交給其維護。
上述這種發展脈絡其實與下棋有點像。
一隻小【卒】子(菜鳥工程師)，隻身在敵方(企業客戶端）是很容易陣亡的，但如果有【車】(技術經理)在後頭提供支援與協助，那該名菜鳥工程師的影響力也將相對加成。
當菜鳥工程師逐一了解、上手非核心與核心系統後，其將變成最有機會接觸與了解客戶的整體主機系統架構與狀況的人員，必要時，還可因時制宜地依客戶需求(系統狀況)，提供合宜的系統調整規劃與議建。
成功向客戶展現能力並取得客戶認同後，菜鳥工程師在企業客戶的眼裡機乎等同於半個技術經理，而這正如同棋局：一隻【卒】只要挺過河，幾乎就等同於半隻【車】。
當然，若直接派遣技術經理到客戶端，也有相同效果。只不過，技術經理的成本較高，且一個組織中不大可能有太多位技術經理(就如同棋局中，【車】只有兩隻，而【卒】確有五隻一樣)。
如此看來，您是不是也認同菜鳥工程師(【卒】)的投資報酬率較高。
大家可以想一想，如果我成功的把五個菜鳥工程師挺過河，等於我一口氣多了2.5 (5 X 0.5) 個技術經理，若再加上原先的那兩個，我擁有的技術經理人數將遠超過競爭對手(可能還是只有原來的那兩個)，而這意味著我的敗落機會將小上許多。
如何助卒變車？
但該如何將菜鳥工程師挺過河？是不是只要跟菜鳥工程師說一聲，他就可以自己游到對岸去？我想這肯定是專案管理者(或企業)最常犯的錯：叫一個菜鳥工程師在沒有任何資源(支援)下，自己游到對岸去(美其名是在鍛鍊他)。
在我的經驗中，這類做法最終結果多不外乎…小【卒】子在過河的當中就溺斃了；除非，這個小【卒】子本身就據有技術經理的潛能。
若真如此，這個小【卒】子游(經)過這次後，他的等級也幾乎會躍升成一個技術經理。
而且，其若沒有被合理地升級，這個從菜鳥工程師(【卒】)蛻變成技術經理(【車】)極可能會選擇走人。而這絕對是公司不樂見的情況，因為，公司除得承擔損失一個人才的風險，還得做好因此連代損失客戶的心理準備。
我以為，讓菜鳥工程師順利挺過河的前提是，有技術經理(【車】)、專案經理、或者是資深技術工程師的護航(有時候，還可以利用聲東擊西的方式，讓小【卒】子一不小心就過了河)。
換句話說，要做好護航、或者說培育菜鳥工程師，公司必須有很好的資源調度能力，尤其是多個專案同時進行時，如何利用少數的高級資源（【車】、【馬】、【砲】）讓公司內部眾多的小【卒】子都可以挺過河，皆是挑戰公司資源調度(佈局)的能力。
你呢？能成功的讓你的小【卒】子過河嗎？還是因廉價而把它犧牲掉？
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能佈好局，多半也能順利經營專案團隊。
認識我的人，或多或少都知道我喜歡下棋，以前辦公桌的位子後面，也有個可以隨時擺上一盤棋的圓桌。常常在午餐過後，招呼幾個同事，便開始對弈，快的時候，午休結束前便能結束一盤棋。
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但高手過招總會有僵持不下的狀況，無法在午休前結束的棋局，便成了我下午調劑身心的工具─做事做累了，便轉過身來獨自思考尚未結束的棋局，疏緩一下因公事而打結的大腦；往往棋結未解，腦結就鬆了，再重新組織一下公事的架構，即可再繼續奮戰下去了。
很多人以為我喜歡下棋是因為我是箇中高手，其實不然，勝敗仍兵家常事，棋之所以引人入勝，在於棋勢的變化與下棋者的用人、用兵能力有關……說穿了，不外乎一個字─局。
【車】之所以會成為一盤棋中最容易且最常被使用的棋子，與所有的人都會希望自己可以五隻○車打這個天下有關，但很可惜，棋盤上永遠只允許兩隻【車】。那如何善用這兩隻【車】？讓他能盡其才的發揮最大效果？我想，這也是吸引下棋人的真正關鍵。
又或者有人真可以擁有五隻【車】，但要如何避免每隻【車】陷入單打獨鬥、孤獨地戰死沙場的狀況？
一盤棋代表的並不單單只是一盤棋，它的內涵往往是一個專案團隊的經營、人才/人力的運用及掌握：一個局。
此話怎說？
以技術經理為例，技術經理的好用，眾所皆知。在專案無法順利攻下來前，技術經理可以憑藉著其在技術上的熟悉，以及身兼pre-sale的身份，贏得客戶的信心、進而托付專案。
在專案進度落後時，技術經理則可憑藉著其對技術的熟練設法追上工程師等人延誤的進度。至於在專案遇到技術瀕頸時，技術經理則會以其獨特的嗅覺發現問題所在、找到解決方式。
有技術經理從頭到尾的參與協助，沒有什麼案子是攻不下來的，也沒有什麼案子是解不了的；校長兼撞鐘，只要技術經理一個人就可以通包了─其實，技術經理就是那一隻【車】。
但一盤棋到底能有幾隻【車】？一個公司又能聘僱幾個真正有能力的技術經理？（也是有公司一輩子都沒辦法錄取到的！）技術經理太好用了，但若一家公司只錄用技術經理等級的人物，其它的一概不錄用，會是怎樣一個光景？我想最有可能的情況有二：
第一，這家公司只找到了兩個人，然後就找不到人了；最慘的是，這兩個技術經理可能每天都還要自己倒拉圾。
第二，這間公司真的是攻無不克，沒有打不下的案子、結不了的案，但因為技術經理們每天都要自己倒垃圾、洗廁所、打掃辦公室等，造成太多無謂人力成本的浪費，最後，這間公司因為付不出薪水而倒了。
一個優秀的員工可以幫一家公司打天下，這並不特別，因為那個人本來很優秀，而不是那間公司有什麼獨到或厲害的地方。真正厲害且獨到的是，公司能讓看來不怎麼優秀的人才協助攻估天下（例如：麥當勞，用90%的工讀生，打遍了世界每一個角落）。
是的，我的意思就是，專案團隊之所以能順利營運，重點往往不在於【車】、或者是技術經理，而是那一個局。試想，當我的【車】被犧牲掉時，或者我根本就還沒有找到心目中的【車】時，我還有機會贏嗎？
作者現任CSC集團台灣澳圖美德(AUTOMATED)資訊長。中央大學數學系畢。專精於商業流程設計、資料庫系統維管理及系統整合，並分別在企業及IT業界有過資料庫規劃、ERP系統導入經驗。也曾授課於崑山大學、永達技術學院、關渡基督書院。
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作者：熊培霖博士
我這一生最慶幸的是在30世代（30~39歲）的黃金歲月中，能在完成碩士學位返國後隨即躬逢其會地(以使用者的立場)參加一個超大型的「國家級」的計畫－【IDF戰機的發展】，以及陸續負責及參與重要武器系統獲得之大型專案。我40世代的前半段又有幸再度赴美完成「科技及研發 管理 博士學位」，是為了要投入「下一代戰機研發」。該計畫雖因某種原因未繼續進行，卻也使我後來有機會選擇了以更寬廣的方式來發揮我的專長與對國家社會的貢獻－一是作育英才、二是成立專業組織推動專案管理。回顧當年，我們參與專案的每一個過程與細節是完全美式的專案管理（包括所有的規範、制度、流程、文件、表單等），連選合約商及相關系統採購都是遵循美國聯邦獲得法規（FAR） 以非常嚴謹及公平的方式來執行，且整個計畫全程都有許多美籍顧問的參與及指導。所以我所認知的「專案管理」並不只是前後三次在美國接受訓練，在課堂上所學 的，而是真正在專案中所運用、所領悟到的工作邏輯與紀律，並形成思維理則與工作態度的一部份。我當時確曾是把那些知識、技術與流程與當作是「放諸四海皆 準」的規範（記得我在1996年第一次接觸PMBOK Guide時，還覺得其內容是相當地簡陋，其所述的方法論只是我們當年所用的一小部份而已）。
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我在1998年5月從美國拿到博士及台灣第一張PMP(#13591)返 國後才正式開始與台灣的業界與其他政府單位接觸。那時才發覺我們在專案中所用的「專案管理」在台灣除了一些知名外商有所遵循之外，幾乎對其他組織則完全不 是這麼回事──毫無章法的到「不可思議」的地步──連我們「政府採購法」所說的『專案管理』也只是侷限在「營建工程管理」的範圍。這個驚人的發現，乃是促 使我當年願投入推動「專案管理」發展的最大動機。現已邁入50世代中段的我，更要把「導正專案管理在兩岸三地的發展」當成為終身的志業與理想。
今年2009年，當我們PMI台灣分會正在準備迎接成立十週年的盛會、及積極規劃籌辦一系列慶祝活動之際，及當台灣的PMP已於今年3月底已突破6,600位之時；我們在感到興奮之餘，卻產生了另外一股反思與檢討──〝我們在台灣推動「專案管理」這十年來，除了PMP這個屬於鑒定個人「專案管理專業知識與技術能力」證照越來越熱門外，到底對政府與產業創造了甚麼更具體的價值？〞其實，我個人覺得，除了不斷成長的PMP數字對許多PMP個人與培訓公司是有意義的之外，多數的企業與政府單位對「專案管理」仍還是相當地冷漠，或是不全然地接受。而真正令人遺憾的是台灣已有這麼多的PMP及包括本會在內已有若干個「專案管理」專業社團組織，但為什麼仍無法有效改變整個台灣長久以來「積弊成習」的「商業環境」及企業主及其員工許多錯誤的思維與行為？就算再歷經個10年20年，即使台灣未來有幾十萬人甚至於平均每一個組織有相當大比例的人有PMP，若這些PMP們無法改變自己的基本思維與價值觀，以至不能改變其整個組織的文化，則一個既不能「兼善天下」（甚至於還「隨波逐流」）亦不能「獨善其身」的PMP們還有甚麼價值可言。
要探索這種PMP無法產生其應有價值的原因，重新檢視一下我過去所提出過的一些想法與預言就不難找到答案（如我在2003年寫的《葡式蛋塔、速食麵與專案管理》）。絕大多數的人都是在「形而下」的層次找答案，但大部份的問題都是產生在「形而上」的層次。以下列出五項我認為是造成今天PMP價值不斷被貶低的主要原因：
主因一：過度商業化的包裝及不實的宣傳－無人能否認PMP的認證考試與課程是一個「商品」，但以「PMP年薪四五百萬」來炒作它的價值絕對是不應該的，PMI總會以及台灣分會不但從未如此宣傳過，也曾不段地提出指正與澄清。要拿那樣的高薪不是不可能，但絕不是靠那紙PMP或PgMP的證書，而是靠您真正能「實戰」的本事。現今，全球有超過33萬個有效PMP只是說明PMP僅是確保個人職場競爭優勢的一個「護身符」而已，而絕非高薪的保證。由於上述的不實宣傳確實造成許多人考上PMP對期望的回報產生一些失落。間接地，就質疑這個證照的價值。再加上，自己若又不知如何把所學能「身體力行」地發揮在實際專案上；當然，也就被別人懷疑拿這個證照的意義。
主因二：「炒短線」與「速食文化」式地培訓方式－ 以我個人過去學習及現在教專案管理的經驗，我從不認為這種強調理論與實務結合的「顯學」是可以在 一兩 週內「速成」的。就算純粹以通過考試而言，也不應只重「考試技巧」，而是「導正觀念」，更不是急就章地只重表面而不重實質內涵。任何一個有責任的培訓公 司，無論是用甚麼方式來包裝與行銷課程，不應只是視能「多快考上PMP」為重點，而是以學員能「多紮實地學到知識」為使命。也就是因為目前許多培訓公司只在乎「多快」、「多高」（通過率）的風氣使然，而誰又在乎學的有「多好」及「多實用」，長此以往，又有誰認為PMP是有價值的？而以速成方式考到PMP的人又該如證明自己有作專案的能力？至於，〝顧問與培訓公司屬於知識性的產業，它強調的不是量而是質，不是只顧營利，而是對客戶的承諾；它的進入門檻看似不高但隱藏在內的專業能力、道德責任與智慧財產的問題卻始終被許多人所忽略。〞
《待 續》
作者: 熊培霖博士為現任專案管理學會台灣分會理事長，已於兩岸培養逾萬位專案管理人才，並持續擔任企業與政府機關的內訓講師，所領導的PSIG集團榮獲『中華民國傑出企業金峰獎』、『消費者頂級商品金鑽獎』、『顧客滿意度金質獎』與『國家品質卓越貢獻獎』。詳閱http://pmp-tw-test.blogspot.com/2009/06/pmp_11.html
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BEGIN:VCARD VERSION:2.1 N:;jessica FN:jessica EMAIL;PREF;INTERNET:jessica@psig.com.twREV:20090617T024326Z END:VCARD 主因三：只強調考證照而不重視觀念啟迪與實務應用──前述那種急就章與「純以通過考試為唯一目的」的補習班式的教學乃是嚴重破壞PMP價值的罪魁禍首。在我們即將邁入2010年代的前夕，過去一直為國人所詬病的「升學主義」與「填鴨式」教學，居然會在這種極為強調專業素質與道德、能力培養的專案管理教學中復辟，這是我們十年前推動PMP時所萬萬始料未及的。其實，目前PMP課程淪落到幾乎任何補習班都能開，PMI本身也難辭其咎。我曾幾次與PMI負責證照與標準制定的幾位key person提出我對「PMP過度寬鬆資格審查及浮濫的REP教育訓練單位之核發」表達關切，也提出我個人〝100%同意並支持PMI將PMP等證照「全球普及化」的作法，但卻要嚴格加強「品質控管」的機制。〞我在歷年參加PMI全球各地舉辦會議所碰到許多類似早期（2000年前）像我拿到PMP先進們，而他們幾乎都和我有同樣的想法──〝我們當年拿到PMP所感受到它的價值與現在相比真是『不可同日而語』〞（註：〝當年的PMP考試是要花7.5個小時考八個單元【知識體】、每單元40題共320題「五選一」選擇題，而考試平均通過率遠低於現在；且在考試通過後每人都要提送所有相關學歷、工作與專案經歷資料外，還需檢附三封推薦函，通常要等待一個月由PMI的一個認證委員會對每位申請者進行資格鑑定，確認符合要求條件才會被正式授予PMP證書，所以當年要能考上PMP確實是一件非常不容易且是感到無上光榮的事，最重要是那時候的PMP們比較不會被質疑其價值與專業性….〞──本段詳細內容請參閱刊在本人部落格於2007年6月29日所寫的【挑戰PMP】）。 主因四：業者一味的抄襲模仿與惡性競爭──我在2003年寫的《葡式蛋塔、速食麵與專案管理》就預言當越來越多缺乏專業倫理與道德規範的訓練單位與講師投入PMP的培訓時，PMP在人們心目中的價值就會越來越遞減。其中一段我說〝最令人擔心的是，一味的抄襲模仿與惡性競爭，恐會摧毀我們好不容易把專案管理建立成為一種「專業、清流、道德、倫理」的形象。我尤其不希望專案管理所強調的這套思維理則、所要求的規範、紀律、精神、邏輯與文化會被不稱職的培訓者所扭曲、誤導或無法正確的詮釋。…而它的Lessons Learned就是〝一個很容易被模仿又不被規範的產品很快會喪失它在市場中的價值。…當然，所謂「真金不怕火煉」，在惡質的競爭環境中，唯有堅持品質與不斷創新提昇才能勝出。〞這篇六年前寫的文章，現在自己回顧起來而更覺「心有戚戚焉」，因為在當年該文中所描述的現象，現在顯然更是「每況愈下」！而目前尤有甚者，以所謂「政府補助」、「多少錢吃到飽」、「100%保證班」、「考不上退錢」「考上發多少獎金」等各種名目或林林總總的宣傳來招生，真是讓人憂心忡忡。而在網路上批評這種現象的文章還真不少。其中有一篇《一文不值的PMP證照》，作者Andy說：「一家補習班宣稱他們是〝以預計三年內培育台灣 1000 位PMP為目標〞另一家補習班不甘示弱的誇下海口〝五年內培訓一萬名PMP〞（找的到這麼多人頭嗎？），太超過了吧。當全民都是PMP的時候，那PMP還值錢嗎？」。另外一位網友Ada回應這篇文章則說：「本來為轉職做準備的 PMP 在考上的隔天發現一大堆補習班在吹噓 PMP 的價值，再度印證了只要台灣的補習班插手的證照都會落的一文不值的下場」。 主因五：不適任的講師與其教學後遺症──使PMP證照變成壁紙的最大幫凶就是一群「只重考試不懂實務」的講師。而他們最擅長的是「口訣式教學」，使學員以「強記死背」來學知識，以教導「解題秘方」來達成通過考試的目的。以這樣的方法所教出來的PMP，怎麼可能學到專案管理知識的精髓、獲得到正確的觀念與領悟出在實務上應用的真正意義。說實話，目前在坊間這種一招半式及專業與教學能力不足的講師還真不少。而最常見的現象就是他們「自以為只要是PMP就能當講師」且「從未接受過任何專業講師培訓」、並根本「不知如何結合理論與實務」來教學、而更嚴重的是「對專業知識的瞭解大多是片面的且缺乏整體性與系統性」。尤其，他們可能連一般專案管理知識的「知道是甚麼（Know What）」及「知道為甚麼（Know Why）」都講不清楚，遑論能告訴學員「知道如何作(Know How)」。令人更難過的是那些可能會以錯誤的知識誤導別人卻不自知或╱及經常用「以偏概全」的觀念去詮釋知識或用「以管窺天」的格局去看專案管理的實踐的某些講師，卻也可堂而皇之的自吹自擂，稱自己或被喜歡別人封其為「大師」而志得意滿地到渾然忘我的地步。顯然，目前台灣的確實已有相當比例PMP是由這種講師教出來的，吾人豈能不憂心它所造成的後遺症；其中，再加上有些他們所教出的學生也認為自己是PMP也可以當專案管理講師，在不斷地「惡性近親繁殖」後，所生產出的PMP可能將把PMP僅存的一點價值都要完全折損掉了。 我在課堂上就曾不斷告訴我的學生，我瞭解並鼓勵許多人要考到PMP證照的期望，但無論如何得要先把「基本功」練好。而我認為一個專案管理的專業講師的教學是要以「傳達正確的知識、講授專業的精神、解答學員的疑惑、導正錯誤的觀念」為使命，並循序漸進地協助學員們學到專案管理的精髓、獲得整體系統化的思維，發展解決專案問題的能力，再迎刃而研討如何通過相關證照考試。我的學生也能認同我們這種教學理念，就算是一些短期課程，亦復如此。而我若上PMP的課程一定會告訴我的學生「師父引進門，修行要看個人」，老師本來就應該要盡力輔導學生達成學習目標，而會不會「通過考試」是學生的責任，而也只有補習班才會保證學生的「通過率」。我及我的講師群從不作這種保證，卻一直心安理得，並一直都獲得學生們的尊敬。尤其重要的是，無論我在大學（交大、中央、北京清華）擔任兼 任助理 教授，還是在業界教課，我一直認為〝學生與老師間的關係都不應該是一種商業行為，而是建立在師道的精神與彼此間的尊重與信任。〞所以我對我的學生向來是秉持〝一日為師則終身為師〞的原因，而這就是我長久以來最大的堅持。 《下期待續》
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拯救PMP的價值（上） 2009.6.1 我這一生最慶幸的是在30世代（30~39歲）的黃金歲月中，能在完成碩士學位返國後隨即躬逢其會地(以使用者的立場)參加一個超大型的「國家級」的計畫－【IDF戰機的發展】，以及陸續負責及參與重要武器系統獲得之大型專案。我40世代的前半段又有幸再度赴美完成「科技及研發 管理 博士學位」，是為了要投入「下一代戰機研發」。該計畫雖因某種原因未繼續進行，卻也使我後來有機會選擇了以更寬廣的方式來發揮我的專長與對國家社會的貢獻－一是作育英才、二是成立專業組織推動專案管理。回顧當年，我們參與專案的每一個過程與細節是完全美式的專案管理（包括所有的規範、制度、流程、文件、表單等），連選合約商及相關系統採購都是遵循美國聯邦獲得法規（FAR）以非常嚴謹及公平的方式來執行，且整個計畫全程都有許多美籍顧問的參與及指導。所以我所認知的「專案管理」並不只是前後三次在美國接受訓練，在課堂上所學的，而是真正在專案中所運用、所領悟到的工作邏輯與紀律，並形成思維理則與工作態度的一部份。我當時確曾是把那些知識、技術與流程與當作是「放諸四海皆準」的規範（記得我在1996年第一次接觸PMBOK Guide時，還覺得其內容是相當地簡陋，其所述的方法論只是我們當年所用的一小部份而已）。 我在1998年5月從美國拿到博士及台灣第一張PMP(#13591)返國後才正式開始與台灣的業界與其他政府單位接觸。那時才發覺我們在專案中所用的「專案管理」在台灣除了一些知名外商有所遵循之外，幾乎對其他組織則完全不是這麼回事──毫無章法的到「不可思議」的地步──連我們「政府採購法」所說的『專案管理』也只是侷限在「營建工程管理」的範圍。這個驚人的發現，乃是促使我當年願投入推動「專案管理」發展的最大動機。現已邁入50世代中段的我，更要把「導正專案管理在兩岸三地的發展」當成為終身的志業與理想。 今年2009年，當我們PMI台灣分會正在準備迎接成立十週年的盛會、及積極規劃籌辦一系列慶祝活動之際，及當台灣的PMP已於今年3月底已突破6,600位之時；我們在感到興奮之餘，卻產生了另外一股反思與檢討──〝我們在台灣推動「專案管理」這十年來，除了PMP這個屬於鑒定個人「專案管理專業知識與技術能力」證照越來越熱門外，到底對政府與產業創造了甚麼更具體的價值？〞其實，我個人覺得，除了不斷成長的PMP數字對許多PMP個人與培訓公司是有意義的之外，多數的企業與政府單位對「專案管理」仍還是相當地冷漠，或是不全然地接受。而真正令人遺憾的是台灣已有這麼多的PMP及包括本會在內已有若干個「專案管理」專業社團組織，但為什麼仍無法有效改變整個台灣長久以來「積弊成習」的「商業環境」及企業主及其員工許多錯誤的思維與行為？就算再歷經個10年20年，即使台灣未來有幾十萬人甚至於平均每一個組織有相當大比例的人有PMP，若這些PMP們無法改變自己的基本思維與價值觀，以至不能改變其整個組織的文化，則一個既不能「兼善天下」（甚至於還「隨波逐流」）亦不能「獨善其身」的PMP們還有甚麼價值可言。 要探索這種PMP無法產生其應有價值的原因，重新檢視一下我過去所提出過的一些想法與預言就不難找到答案（如我在2003年寫的《葡式蛋塔、速食麵與專案管理》）。絕大多數的人都是在「形而下」的層次找答案，但大部份的問題都是產生在「形而上」的層次。以下列出五項我認為是造成今天PMP價值不斷被貶低的主要原因： 主因一：過度商業化的包裝及不實的宣傳－無人能否認PMP的認證考試與課程是一個「商品」，但以「PMP年薪四五百萬」來炒作它的價值絕對是不應該的，PMI總會以及台灣分會不但從未如此宣傳過，也曾不段地提出指正與澄清。要拿那樣的高薪不是不可能，但絕不是靠那紙PMP或PgMP的證書，而是靠您真正能「實戰」的本事。現今，全球有超過33萬個有效PMP只是說明PMP僅是確保個人職場競爭優勢的一個「護身符」而已，而絕非高薪的保證。由於上述的不實宣傳確實造成許多人考上PMP對期望的回報產生一些失落。間接地，就質疑這個證照的價值。再加上，自己若又不知如何把所學能「身體力行」地發揮在實際專案上；當然，也就被別人懷疑拿這個證照的意義。 主因二：「炒短線」與「速食文化」式地培訓方式－以我個人過去學習及現在教專案管理的經驗，我從不認為這種強調理論與實務結合的「顯學」是可以在 一兩 週內「速成」的。就算純粹以通過考試而言，也不應只重「考試技巧」，而是「導正觀念」，更不是急就章地只重表面而不重實質內涵。任何一個有責任的培訓公司，無論是用甚麼方式來包裝與行銷課程，不應只是視能「多快考上PMP」為重點，而是以學員能「多紮實地學到知識」為使命。也就是因為目前許多培訓公司只在乎「多快」、「多高」（通過率）的風氣使然，而誰又在乎學的有「多好」及「多實用」，長此以往，又有誰認為PMP是有價值的？而以速成方式考到PMP的人又該如證明自己有作專案的能力？至於，〝顧問與培訓公司屬於知識性的產業，它強調的不是量而是質，不是只顧營利，而是對客戶的承諾；它的進入門檻看似不高但隱藏在內的專業能力、道德責任與智慧財產的問題卻始終被許多人所忽略。〞 《待 續》 本文同時刊載於 http://www.pmi.org.tw/e-letter/51/51.htm
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 This template helps a project manager use the Project Management Institute's (PMI) processes and knowledge areas as defined in the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). This template incorporates the five processes and nine knowledge areas defined in the PMBOK to help the user understand and identify all of the planning components that are important in successful project management. Source: http://office.microsoft.com
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 Are you preparing for PMP Certification Exam with PMBOK 4th Edition? Do you know the differences between 3rd edition and 4th edition of PMBOK? We may discuss the PMBOK 4th Edition related subjects right here.
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